i黑(hēi)馬這幾年接觸過很(hěn)多(duō)創業者，就如同傳說中的一樣，90%以上(shàng)的創業公司都最終會(huì)死亡。其實“死亡”并不可(kě)怕，因為(wèi)失敗就是創業的常态，關鍵是你(nǐ)能否從中汲取經驗，再次邁向成功之路，就讓我們來(lái)看看其中最常見的8種“死法”，以及其中的經驗教訓。
新進入的創業者如何盡可(kě)能地規避路途上(shàng)的大(dà)坑?作(zuò)為(wèi)過來(lái)人(rén)有(yǒu)哪些(xiē)經驗和(hé)教訓可(kě)以借鑒?我們總結了開(kāi)心網、大(dà)衆點評、暴風影(yǐng)音(yīn)、凡客等創業過程中的八大(dà)教訓，前5個(gè)是經營層面，後3個(gè)是管理(lǐ)層面。一般來(lái)說，管理(lǐ)是服從于經營，經營是選擇對的事情做(zuò),管理(lǐ)是把事情做(zuò)對。對創業而言既要選對事情，也要把事情做(zuò)對，缺一不可(kě)
1.照搬國外模式，不接地氣
過去10年的創業大(dà)潮中，矽谷一直是中國創業者的靈感來(lái)源。在預計(jì)成功複制(zhì)的同時(shí)，也需要考慮在中國市場(chǎng)上(shàng)遭遇水(shuǐ)土不服的風險。
近幾年蹿紅的創業公司中，無論是預訂酒店(diàn)剩房(fáng)的今夜酒店(diàn)特價，還(hái)是面向短(duǎn)租客的愛(ài)日租，以及輕博客點點，都在複制(zhì)美國模式的水(shuǐ)土不服中中途折戟，隻好另辟他途繼續前行(xíng)。
即使富有(yǒu)産品經驗的創業者有(yǒu)時(shí)候也會(huì)跌入同樣的陷阱。曾成功運作(zuò)校(xiào)內(nèi)網的許朝軍創辦了點點網，試圖複制(zhì)國外輕博客網站(zhàn)Tumblr的輝煌，但(dàn)事與願違，點點最終沒能達到市場(chǎng)的預期，其他的中國模仿者也都銷聲匿迹。背後的原因同樣是中美經濟和(hé)文化背景不同導緻的用戶差異。Tumblr式的輕博客代表着小(xiǎo)衆文化，但(dàn)在美國，生(shēng)活水(shuǐ)平高(gāo)、假期多(duō)又喜歡分享的用戶群體(tǐ)大(dà)，Tumblr還(hái)有(yǒu)國際市場(chǎng)做(zuò)支撐，這些(xiē)條件國內(nèi)的點點網都不具備。再加上(shàng)微博和(hé)豆瓣兩個(gè)社交平台都擠壓了輕博客的生(shēng)存空(kōng)間(jiān)，創業一年後點點網就陷入了艱難維持的狀态。
2. 自己定義的需求不一定是真需求
找準目标用戶的真實需求是創業的第一步。創業者起步階段的市場(chǎng)調研缺少(shǎo)嚴密的數(shù)據分析，而是憑直覺判斷，甚至是從自身需求出發判斷市場(chǎng)，這中間(jiān)往往存在着很(hěn)大(dà)的誤差。
創辦世紀佳緣網的龔海燕是資深創業者。10年前，龔海燕創辦世紀佳緣的緣由是自己找不到對象。10年後，當龔海燕再用這種思維路徑去思考下一個(gè)創業方向時(shí)，她想到了自己在英語上(shàng)的痛點—口語不行(xíng)，決定進入外語培訓市場(chǎng)。但(dàn)這種從解決“自我需求”出發的二次創業失敗了。
龔海燕起初想切入一個(gè)比婚戀市場(chǎng)經濟效益更大(dà)的市場(chǎng)，去找更有(yǒu)可(kě)能突破的台風口。但(dàn)是真正投入這個(gè)市場(chǎng)之後才發現困難重重，先是新東方創始人(rén)王強認為(wèi)方向有(yǒu)問題放棄投資，随後在産品設計(jì)、公司經營上(shàng)遇到多(duō)重困難。此後龔海燕放棄了外教口語教育，轉而選擇了基礎教育市場(chǎng)。
要找出用戶真正的需求，不妨參考《精益創業》提倡的MVP(Minimum Viable Product)概念，意即“最簡可(kě)行(xíng)産品”——用最快、最簡明(míng)的方式建立一個(gè)可(kě)用的産品原型，這個(gè)原型要表達出你(nǐ)最終想要的産品效果，然後通(tōng)過市場(chǎng)檢驗，快速叠代調整産品。
3. 曾經的經驗也有(yǒu)可(kě)能是“包袱”
創業者過去的成功經驗代表着一段時(shí)間(jiān)的總結，但(dàn)會(huì)陷入思維定勢和(hé)路徑依賴。天使投資人(rén)保羅 "格雷厄姆總結過創業公司的發展曲線：在創業初期，創業公司往往都處在一個(gè)急速上(shàng)升的曲線，而且這時(shí)候創業者還(hái)沒有(yǒu)碰過壁，處于“無知的樂觀”之中;但(dàn)是在經曆了最初高(gāo)速發展之後，創業公司會(huì)面臨越來(lái)越多(duō)的問題，公司開(kāi)始進入“創業絕望谷”，多(duō)次碰壁之後創業者會(huì)進入“有(yǒu)知的悲觀”。大(dà)衆點評的二次創業是這個(gè)創業曲線的典型代表。
成立于2003年的大(dà)衆點評網，在創業的前7年中，一直不溫不火(huǒ)，直到遇上(shàng)了移動互聯網，才開(kāi)始煥發青春。2010年，大(dà)衆點評開(kāi)始往移動互聯網方向轉型，其中大(dà)衆點評業務上(shàng)發生(shēng)的最大(dà)變化就是由過去的廣告業務，開(kāi)始涉足團購等本地生(shēng)活服務。由于大(dà)衆點評通(tōng)過多(duō)年的積累，已經擁有(yǒu)大(dà)量商家(jiā)信息，因此被外界認為(wèi)是最适合做(zuò)本地生(shēng)活服務的公司。
其實模式有(yǒu)很(hěn)大(dà)不同。大(dà)衆點評一直是和(hé)商家(jiā)在打交道(dào)，過去希望商家(jiā)在大(dà)衆點評上(shàng)做(zuò)廣告，這是一種內(nèi)容或者媒體(tǐ)模式。而團購雖然也是和(hé)商家(jiā)打交道(dào)，但(dàn)卻是希望商家(jiā)來(lái)這裏賣東西。這兩種模式看似一緻，但(dàn)實際執行(xíng)中很(hěn)不一樣。大(dà)衆點評在進入團購領域後，還(hái)是按照原來(lái)經營慢公司的做(zuò)法，沒有(yǒu)第一時(shí)間(jiān)快速拓展城市，而且認為(wèi)三四線城市用戶沒有(yǒu)團購的需求，但(dàn)後來(lái)發現錯了。三四線城市的消費者不喜歡點評或者查找餐廳，并不意味着消費者不希望省錢(qián)。
4. 環境巨變固步自封出危機
創業企業的緻命危機往往在于當市場(chǎng)變化時(shí)沒有(yǒu)及時(shí)調整，從而被用戶抛棄。曾經紅極一時(shí)的開(kāi)心網、維絡城都是如此。
當初開(kāi)心網憑借“偷菜”、“争車(chē)位遊戲”風靡全中國，搶占白領市場(chǎng)，成為(wèi)SNS市場(chǎng)與人(rén)人(rén)網齊名的社交網站(zhàn)。但(dàn)開(kāi)心網蹿紅後，遭遇了“真假開(kāi)心網”之争和(hé)新浪微博上(shàng)線兩道(dào)坎。無論是山(shān)寨開(kāi)心網的人(rén)氣分流，還(hái)是新浪微博上(shàng)線，都讓開(kāi)心網元氣大(dà)傷。與此同時(shí)，開(kāi)心網內(nèi)部創新不足，在紅極一時(shí)之後，沒有(yǒu)超越2009年之前的創新。
主打優惠券業務的維絡城也同樣遭遇了過山(shān)車(chē)般的窘境。随着移動互聯網時(shí)代的到來(lái)，維絡城傳統的打印紙質優惠劵的核心業務逐漸被手機app所取代，面對這樣的環境驟變，維絡城沒能及時(shí)調整并開(kāi)展新的業務。這讓維絡城的失敗幾乎成為(wèi)了必然。維絡城全盛時(shí)期，其在北京的終端設備數(shù)量最多(duō)時(shí)曾超過1500個(gè)。但(dàn)後來(lái)，網點隻剩下兩位數(shù)。随着終端機器(qì)的消失，維絡城公司也從最高(gāo)峰時(shí)的2 000多(duō)人(rén)縮減到與嘀嗒團合并前的不到200人(rén)。
5. 大(dà)規模轉型風險高(gāo)
不斷調整市場(chǎng)定位、重構産品，風險也同樣非常大(dà)。把握好“變”與“不變”的度是創業成功與否的關鍵。
垂直互聯網市場(chǎng)的成功者比比皆是，比如旅遊市場(chǎng)的攜程、房(fáng)産市場(chǎng)的搜房(fáng)網等，垂直市場(chǎng)成功的前提往往在于：細分市場(chǎng)規模足夠大(dà)、标準化程度高(gāo)以及有(yǒu)一定的行(xíng)業壁壘。創業者對垂直市場(chǎng)的判斷容易出現偏差，一些(xiē)垂直市場(chǎng)往往貌似存在機會(huì)，但(dàn)事實上(shàng)隻是暫時(shí)的空(kōng)白，一旦成為(wèi)橫向整合者的目标，創業者的市場(chǎng)空(kōng)間(jiān)就會(huì)失去。比如鞋類電(diàn)商樂淘一度是垂直電(diàn)商的代表之一，随着天貓、京東進一步做(zuò)大(dà)，成為(wèi)橫向擴張能力更強的大(dà)平台，它就被迫開(kāi)始轉型。
樂淘的轉型選擇從渠道(dào)制(zhì)轉變為(wèi)買手制(zhì)，并且經曆了一次次的內(nèi)部結構大(dà)調整、整個(gè)供應鏈換血以及變相裁員。做(zuò)自有(yǒu)品牌的方向本身沒有(yǒu)錯，但(dàn)在執行(xíng)上(shàng)過于極端。原有(yǒu)的鞋類電(diàn)商平台被砍掉，新誕生(shēng)的自有(yǒu)品牌缺少(shǎo)強大(dà)的母體(tǐ)支撐。其實本可(kě)以在原有(yǒu)平台運營的基礎上(shàng)植入自己的品牌，慢慢養，同時(shí)去各大(dà)渠道(dào)分銷。另外，樂淘一氣推出5個(gè)品牌的方式也過于激進了。尚顯年輕的運營團隊無法駕馭5個(gè)品牌。在一些(xiē)有(yǒu)着豐富經驗的傳統鞋類企業來(lái)看，做(zuò)一個(gè)品牌就非常不易，同時(shí)做(zuò)5個(gè)品牌是異想天開(kāi)。就這樣，樂淘銷聲匿迹了。
創業者選擇方向時(shí)，進入一個(gè)相對藍(lán)海的創業領域是可(kě)行(xíng)的。但(dàn)這個(gè)領域與自身的能力、創業過程中可(kě)以調動的資源是否相匹配則是更需要考慮的。創業者往往忽視(shì)了後續的資源支撐能力，一旦發現這個(gè)方向不可(kě)取，隻能選擇轉型。公司一再轉型則意味着整體(tǐ)系統風險的随時(shí)降臨。
點心作(zuò)為(wèi)創新工場(chǎng)的首個(gè)畢業生(shēng)，一度籠罩着各種創業光環。它是創新工場(chǎng)家(jiā)族中第一家(jiā)注冊的公司，也是第一家(jiā)畢業的創業項目。作(zuò)為(wèi)最早殺入手機操作(zuò)系統市場(chǎng)的創業公司，點心很(hěn)快遇到ROM的紅海。點心希望和(hé)三星等大(dà)廠商合作(zuò)，但(dàn)最終隻有(yǒu)夏普等二線手機廠商同意和(hé)它一起試水(shuǐ)。與此同時(shí)，點心既沒有(yǒu)建立起自己的核心粉絲群，産品版本叠代速度也很(hěn)緩慢。最終其發現做(zuò)ROM不是自己所擅長的，随即從硬件合作(zuò)生(shēng)産回到手機軟件Android系統工具優化。在随後的轉型中，點心又遭遇ROM和(hé)Android系統工具二選一的抉擇，最終選擇了Android系統工具的方向，把最早的手機OS産品線打包出售。為(wèi)了進一步提升自己的商業化水(shuǐ)準，2013年年初，點心接受百度的戰略投資，進入安全市場(chǎng)。
6. 快速成長下的過度膨脹和(hé)管理(lǐ)失控
比起初創公司的艱難，有(yǒu)另外一類公司作(zuò)為(wèi)一個(gè)互聯網細分行(xíng)業(比如電(diàn)商、團購)的拓荒者，借勢中國經濟和(hé)消費崛起，依仗一輪又一輪融資等因素有(yǒu)着完美的開(kāi)局，但(dàn)在陡峭增長曲線背後卻隐藏着種種危險：大(dà)規模燒錢(qián)導緻巨額虧損，公司人(rén)員極速擴張，素質卻良莠不齊，迷信營銷的力量而忽視(shì)更基本的質量問題……公司如同直插雲霄的火(huǒ)箭突然失去動力急速下墜，在高(gāo)速擴張中，失控的風險急劇(jù)增加。
凡客誠品和(hé)拉手網便是其中的典型案例。
成立于2007年的凡客誠品，曾經是快公司的典型樣本。“我是凡客”等凡客體(tǐ)風靡之時(shí)，2009～2010年凡客迎來(lái)了瘋狂擴張，但(dàn)随之而來(lái)的是巨大(dà)的管控漏洞：數(shù)億積壓庫存報損、被銷毀或低(dī)價出售;由于過分擴張品類，凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸模糊，供應商和(hé)質量管理(lǐ)出現失控;人(rén)員急劇(jù)增加，但(dàn)很(hěn)多(duō)員工無所事事……在獲得(de)雷軍等投資人(rén)的新一輪資金後，凡客開(kāi)始了一場(chǎng)“小(xiǎo)米式的變革”，但(dàn)越來(lái)越多(duō)的迹象表明(míng)，凡客已經無法通(tōng)過常規手段收複失地。
拉手網的快速跌落類似凡客。作(zuò)為(wèi)國內(nèi)團購市場(chǎng)早期曾經占據頭把交椅的公司，拉手網從成立到遞交上(shàng)市申請(qǐng)不足兩年半時(shí)間(jiān)，但(dàn)在經曆了巨額的融資和(hé)高(gāo)速的發展之後，其為(wèi)沖擊上(shàng)市擴大(dà)規模和(hé)業績，造成內(nèi)部管理(lǐ)混亂，完全靠燒錢(qián)擴大(dà)市場(chǎng)份額，在上(shàng)市受阻後迅速隕落，跌出了國內(nèi)團購市場(chǎng)的第一陣營。
7. “兄弟義氣”埋下團隊內(nèi)讧隐患
創業公司獲得(de)風險投資(Venture Capital，簡稱VC)的青睐無疑是獲得(de)認同的可(kě)喜的一步，但(dàn)公司創始人(rén)之間(jiān)以及投資方和(hé)公司管理(lǐ)層的關系也變得(de)更加複雜。投資人(rén)和(hé)管理(lǐ)層之間(jiān)存在矛盾沖突，以及創始人(rén)內(nèi)部的股權分配失衡，均會(huì)增長創業企業的不确定性，母嬰用品起家(jiā)的電(diàn)商紅孩子即是一個(gè)典型樣本。
徐沛欣、李陽、楊濤和(hé)馬建陽幾個(gè)好兄弟一起創辦了紅孩子，形成了CEO+3的管理(lǐ)格局，四人(rén)性格互補，徐、李、楊、馬四人(rén)組成的紅孩子核心團隊的協同作(zuò)戰能力也成為(wèi)風險投資商相信紅孩子的一個(gè)重要條件。在引入多(duō)輪融資之後，從2006年開(kāi)始，紅孩子創始人(rén)之間(jiān)的矛盾開(kāi)始發芽。在獲得(de)風險投資後，徐沛欣的話(huà)語權逐步加大(dà)。此時(shí)，李陽、徐沛欣的戰略分歧也在日益凸顯。是繼續專注于母嬰用品市場(chǎng)，還(hái)是引入化妝品、3C(China Compulsory Certification，中國強制(zhì)性産品認證)等品類做(zuò)綜合B2C(Business to Customer)?李陽堅持前者，徐沛欣堅持後者。
在二人(rén)矛盾無法調和(hé)後，風險投資方支持徐沛欣，楊濤也選擇站(zhàn)在徐沛欣一方，董事會(huì)決定讓李陽和(hé)妻子王爽離開(kāi)。另外兩位創始人(rén)也因為(wèi)內(nèi)部原因而離開(kāi)後，創始人(rén)團隊隻剩下被認為(wèi)代表資本意志(zhì)的徐沛欣。2012年9月，蘇甯宣布以6 600萬美元收購紅孩子，紅孩子變成蘇甯的母嬰頻道(dào)。
8. 過于依賴合作(zuò)夥伴的模式遲早出問題
很(hěn)多(duō)創業者在前期創業的時(shí)候都會(huì)因為(wèi)資金準備不足、環境因素等而選擇創業合作(zuò)夥伴。選擇創業合夥人(rén)也是一項技(jì)術(shù)活，選的如果不好，就會(huì)導緻創業的失敗。巨鲸便是因谷歌(gē)中國而崛起，也因谷歌(gē)中國而衰亡。
巨鲸由姚明(míng)、姚明(míng)經紀人(rén)章明(míng)基及陳戈共同參股成立，三方出資規模達到2 000萬元。借助姚明(míng)巨大(dà)的明(míng)星效應及音(yīn)樂正版說服力，巨鲸很(hěn)快又遇到“貴人(rén)”—谷歌(gē)中國，雙方一起推出谷歌(gē)音(yīn)樂搜索。這一合作(zuò)不僅使巨鲸獲得(de)1 500萬美元的投資，更重要的是讓巨鲸獲得(de)巨大(dà)資源和(hé)收入。
在谷歌(gē)中國入股并達成音(yīn)樂搜索合作(zuò)後，巨鲸徹底傍上(shàng)了谷歌(gē)中國的大(dà)腿，失去谷歌(gē)中國技(jì)術(shù)、流量、資源支持後，巨鲸又一直對谷歌(gē)心存幻想，未能拿(ná)出有(yǒu)賣點的産品，未體(tǐ)現出新發展思路，導緻自身在陷入被動後遲遲無法扭轉危局。2010年，谷歌(gē)宣布退出中國，讓一切戛然而止。
另一家(jiā)公司雲雲有(yǒu)着類似的遭遇。作(zuò)為(wèi)一家(jiā)谷歌(gē)精英創辦的搜索引擎公司，雲雲本想依托早期投資方新浪這棵大(dà)樹(shù)進入社交搜索領域。本來(lái)，在搜索市場(chǎng)格局大(dà)緻已定的情況下，去做(zuò)社交搜索就有(yǒu)些(xiē)堂 "吉诃德式的冒險，新浪微博的資源也不能充分滿足雲雲團隊做(zuò)大(dà)的希望，雲雲創始團隊最終隻能出走。
文章來(lái)源:《教訓:互聯網創業必須避免的八大(dà)誤區(qū)》，機械工業出版社華章公司，2014年8月出版
